Por: Nohelia Llerena Ccasani
Directora del Consejo Nacional de Minería – CONADEMI
Ante la compleja consulta formulada cabe resaltar que los entornos operativos de la minería peruana de cara al 2026 son diametralmente distintos a los de hace una década, por ejemplo.
La digitalización ha reducido la distancia entre la sala de control y el PIT. La automatización está redefiniendo los roles de los trabajadores. La gestión de datos en tiempo real exige decisiones más rápidas y mejor fundadas; los equipos son cada vez más multiculturales, multigeneracionales y, progresivamente, mixtos en género.
De manera tal que, es factible identificar grandes columnas en las que reposar los cimientos de la visión de cambio a considerar e implementar en las políticas de desarrollo operativo, tal como se anota a continuación.
I. EL CONTEXTO: UNA INDUSTRIA EN ENCRUCIJADA
1.1. La paradoja minera peruana
El Perú tiene todo para ser el actor minero más relevante de América del Sur en la próxima década. Entre el 2026 y 2028 se prevé una inversión de USD 6.880 millones en nuevos desarrollos, con el 73% destinado al cobre —mineral que ha dejado de ser un simple commodity para convertirse en un activo de seguridad energética global—. En esa lógica, el World Mining Congress, uno de los eventos sectoriales más importante del mundo, eligió a Lima como sede para la reunión del 2026, lo que posiciona al país en el centro del debate minero internacional.
Sin embargo, esa proyección coexiste con una paradoja: las regiones con mayor riqueza mineral siguen siendo, en muchos casos, las que registran mayores índices de pobreza y menor desarrollo humano. El canon minero transfiere millones a los gobiernos regionales y locales, pero la brecha entre el valor extraído y el bienestar de las comunidades aledañas permanece como un problema vigente en el contrato social de la industria.
1.2. La insuficiencia del enfoque tecnocrático
Frente a estos desafíos, la respuesta genérica del sector ha sido la expansión de la tecnología. La implementación de inteligencia artificial, Internet de las Cosas (IoT), sistemas autónomos y gemelos digitales, prometen reducir costos operativos, mejorar la toma de decisiones y optimizar la extracción, lo que ciertamente representa avances reales e indispensables. Las empresas que ya los utilizan reportan eficiencias significativas y mejor gestión del dato.
Sin embargo, hay un límite estructural a considerar: hay empresas que destinan millones en maquinaria de última generación, pero siguen operando bajo una lógica vertical y autoritaria. Existen proyectos técnicamente impecables que fracasan por conflictos sociales mal gestionados, así como operaciones rentables que colapsan no por razones financieras ni técnicas, sino estratégicas.
El punto de quiebre, en todos esos casos, es el liderazgo.
El modelo de gestión que predominó en la minería peruana durante décadas fue eficaz para un contexto de demanda creciente, comunidades menos organizadas y marcos regulatorios menos exigentes.
Ahora mismo, ese modelo —jerárquico, centrado en la productividad inmediata y el control— no resulta eficiente para los desafíos de 2026: sociedades más informadas, marcos ESG (ambiental, social y de gobernanza) que los inversores internacionales exigen como condición, y comunidades que reclaman participación legítima, no consultas meramente formales.
II. EL LIDERAZGO COMO VARIABLE ESTRATÉGICA
2.1. Del gerente de antigua escuela al líder transformacional
La pregunta en este ítem es directa y difícil: ¿estamos formando líderes con visión estratégica o seguimos promoviendo gerentes de la antigua escuela, centrados en la productividad inmediata y el control jerárquico? ¿Contamos con mecanismos para identificar y desarrollar liderazgo transformacional, o seguimos premiando únicamente la obediencia y la productividad a cualquier costo?
El liderazgo transformacional en minería no es un concepto abstracto de gestión importado de manuales corporativos, por el contrario, es una necesidad operativa. Un líder que no comprende la dinámica sociocultural de una comunidad quechua en Cusco o Apurímac, que no sabe leer los silencios de una asamblea comunal, que responde a la protesta con hermetismo o con promesas vacías, genera un riesgo más costoso que cualquier falla mecánica: la paralización de una operación por conflicto social puede costar decenas de millones de dólares por semana.
El nuevo perfil de liderazgo minero que demanda el Perú al 2026 integra al menos tres dimensiones que históricamente se han tratado como separadas: la productiva, la humana y la estratégica.
2.2. La dimensión productiva: eficiencia con objetivos claros
La productividad sigue siendo el núcleo de cualquier operación minera viable, puesto que ningún discurso sobre sostenibilidad será útil si la operación no es rentable. El liderazgo eficaz en este eje implica adoptar tecnología con criterio: no como fin en sí mismo, sino como instrumento al servicio de operaciones más seguras, más eficientes y con menor impacto ambiental.
Así, es factible identificar la transformación digital —mantenimiento predictivo, automatización de flotas, etc.— como generador de valor real cuando está acompañada de culturas organizacionales que la asimilan y de líderes que la explican, gestionan su impacto en el empleo y construyen capacidades internas en lugar de simplemente importar soluciones externas.
La eficiencia, en este nuevo paradigma, no se mide solo en toneladas por hora o en costo por libra de cobre producida, se determina también en seguridad laboral, en reducción de huella de carbono, en gestión responsable del agua, en indicadores que los inversionistas internacionales y las propias comunidades, usan para evaluar la calidad de una operación.
2.3. La dimensión humana: el capital que no aparece en el balance
La industria minera peruana emplea de manera directa e indirecta a cientos de miles de personas. Es, en muchas regiones del interior del país, el empleador más significativo y la fuente más importante de ingresos para familias y municipalidades; no obstante, el desarrollo humano de las personas que trabajan en el sector —y de las comunidades que coexisten con las operaciones— ha sido históricamente tratado como una variable secundaria o, en el mejor de los casos, como responsabilidad social empresarial de carácter filantrópico.
El nuevo liderazgo entiende que el desarrollo humano no es filantropía: es condición de sostenibilidad. Una fuerza laboral formada, motivada y con sentido de pertenencia produce más, comete menos errores, genera menos accidentes y permanece más tiempo en la empresa, reduciendo los costosos ciclos de rotación que afectan a las operaciones en zonas remotas. Una comunidad que percibe beneficios reales —no promesas de relaciones comunitarias— es una comunidad que cuida la operación como propia.
El Ministerio de Energía y Minas ha reconocido esta realidad en su Visión de la Minería al 2030, estableciendo que el sector debe operar en un marco de buena gobernanza capaz de prevenir, gestionar y transformar los conflictos sociales en oportunidades de desarrollo y paz social, pero esta visión solo se vuelve realidad cuando los líderes de las empresas la incorporan como cultura, no como enunciado comercial.
2.4. La dimensión estratégica: ver más allá del ciclo de precios
La minería peruana ha operado históricamente en función de los ciclos internacionales de precios. Cuando el cobre sube, se invierte; cuando baja, se recorta. Esa lógica “simplificadora” ha impedido construir una visión de largo plazo que convierta la riqueza minera en desarrollo diversificado y consistente en el tiempo.
El reto que deberá asumir esta nueva visión de una administración implica articular una estrategia donde la renta minera financie el conocimiento, la tecnología y la industria nacional, garantizando un crecimiento económico sostenido y diversificado para las próximas décadas. Ese reto, que es en parte de política pública, también recae sobre los líderes del sector privado: no basta con extraer con eficiencia; es necesario pensar qué queda en el territorio cuando la producción concluye.
III. HACIA UN MODELO DE LIDERAZGO INTEGRADOR PARA LA MINERÍA PERUANA 2026
Integrar productividad, desarrollo humano y visión estratégica no es una tarea de equilibrismo retórico, es una reconfiguración profunda de cómo se concibe el liderazgo en el sector. Supone aceptar que un gerente minero no puede ser solo un experto técnico o un administrador de activos: debe ser, simultáneamente, un constructor de confianza, un gestor en la complejidad, un arquitecto del futuro, un ciudadano con visión política.
Este modelo de liderazgo integrador tiene cuatro pilares concretos:
Primero, la legitimidad ganada. El líder del sector minero al 2026 debe comprender que la autoridad no viene del cargo ni de la inversión realizada, sino de la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Las comunidades ya no creen en las promesas: creen en los historiales. La legitimidad se construye con presencia sostenida, transparencia en la información y cumplimiento sistemático de compromisos.
Segundo, la escucha como metodología. Dialogar con las comunidades no equivale a informarles sobre lo que ya se decidió, por el contrario, implica incorporar sus perspectivas, intereses y conocimientos en el diseño mismo de las operaciones. Eso requiere líderes dispuestos a escuchar lo incómodo, a recomponer planes cuando la escucha lo justifica, a entender que la consulta previa, libre e informada es una oportunidad de codiseño, no un trámite burocrático a cumplir.
Tercero, la visión de territorio. Los líderes mineros deben desarrollar una mirada territorial: entender el ecosistema humano, cultural, ambiental y económico en el que opera la empresa. Eso significa que las decisioes de la mina tienen consecuencias que van mucho más allá del perímetro de la concesión, y que el bienestar del territorio es, a largo plazo, condición de viabilidad de la propia operación.
Cuarto, la cultura del aprendizaje organizacional. Las organizaciones mineras que sobrevivirán al ciclo de transformación en curso serán aquellas capaces de aprender de sus errores, de incorporar innovación de forma continua y de crear espacios donde las personas —en todos los niveles— puedan proponer, disentir y crecer. Esto no ocurre de forma inmediata, requiere de líderes que lo fomenten.
V. CONCLUSIONES
El Perú llega al 2026 con una posición minera privilegiada y con una deuda social pendiente. La coincidencia de ambas realidades no es contradictoria: es, precisamente, la oportunidad de implementar un cambio imprescindible. La riqueza mineral puede ser el motor de un desarrollo que trascienda la extracción, pero eso requiere algo que no se exporta ni se importa: liderazgo.
La transformación de la industria minera peruana depende de cuántos líderes son capaces de sentarse con una asamblea comunal en Cusco y salir de ella con más preguntas que respuestas (y estar dispuestos a volver), así como de cuántos líderes ven en el canon minero no el fin de su responsabilidad sino el inicio de un compromiso con el territorio.
El nuevo liderazgo que necesita la minería peruana al 2026 no nace en los manuales: se construye en la práctica, en el diálogo y en la coherencia. Es técnico, sí. Es productivo, sí. Pero es, antes que todo, profundamente humano. Y es esa humanidad —bien ejercida, bien liderada— la que determinará si el Perú convierte su riqueza mineral en prosperidad compartida o en otra oportunidad perdida.
Lima, mayo de 2026